Обзор "Рынок ИТ: Итоги 2005" подготовлен	При поддержке

Пример решения: «ГВЦ Энергетики» берет курс на аутсорсинг ИТ-услуг

В последние годы по рынку прошла волна «распаковки», дробления больших корпораций на более мелкие структуры — по территориальному принципу или по специфике деятельности. Особенно сильно это веяние зацепило корпорации с государственным участием, транспортные и энергетические компании, где разукрупнение производилось «волевым» порядком.

М. Елагин, руководитель центра регионального развития структурирования ИТ «ГВЦ Энергетики», комментирует: «Не буду касаться анализа причин этого явления и его целесообразности или оправданности. Единого мнения на этот счет нет, да и времени прошло не так много, чтобы можно было оценить результаты этих сложных процессов. Однако одной из самых очевидных проблем такого разукрупнения явилось своеобразное «подвисание» целых структур, которые ранее занимались техническим и технологическим обеспечением крупных корпораций. Крупные компании имели собственные вычислительные центры, ремонтные, транспортные и другие централизованные службы, в которых было сосредоточено огромное количество материальных и кадровых ресурсов. В новых условиях эти службы оказались не у дел. Новым структурам, на которые были разделены крупные корпорации, содержание таких мощных подразделений просто не по силам. В новых условиях их функциональность стала избыточной — маленькой компании, к примеру, просто не нужен большой вычислительный центр. В то же время безболезненно «распилить» эти службы тоже невозможно: кроме готовой и налаженной инфраструктуры (которая сама по себе имеет большую ценность) в этих подразделениях сосредоточен огромный кадровый потенциал, серьезные и даже уникальные компетенции, ликвидировать которые было бы просто преступно.

Между тем, многие технические службы, ранее принадлежавшие гигантам, были «вынесены за скобки» как непрофильные активы, которым предстояло перестроиться и за короткое время решить сложную задачу — доказать свою жизнеспособность в условиях рынка. Наиболее оптимальным выходом из ситуации стало бы создание некоего интерфейса, позволяющего согласовать возможности квалифицированного персонала и имеющейся инфраструктуры технической службы с потребностями различных заказчиков».

В ОАО "ГВЦ Энергетики", много лет выполнявшем функции «придворной» ИТ-структуры РАО «ЕЭС России» эта задача была решена удачно. В качестве базы для создания «интерфейса» специалистами "ГВЦ Энергетики" была взята модель ITIL/ITSM, которая отлично зарекомендовала себя во всем мире как средство оптимальной организации работы ИТ-служб. В настоящее время этой модели начинают придерживаться многие потенциальные клиенты "ГВЦ Энергетики".

К середине 2005 года специалисты "ГВЦ Энергетики" совместно со специалистами IBM на базе ITIL/ITSM разработали отраслевые стандарты структурирования деятельности ИТ-служб, которые были утверждены правлением РАО «ЕЭС России». Это позволило создать в рамках отрасли единую технологическую базу для оказания ИТ-услуг и упростило для "ГВЦ Энергетики" условия работы по схеме аутсорсинга.

Как и любая модель, аутсорсинг имеет свои достоинства и недостатки. Однако в масштабе энергохолдинга, при наличии общих для участников рынка правил игры в ИТ-области, плюсы аутсорсинга однозначно перекрывают его минусы.

К недостаткам аутсорсинга обычно относят:

• Боязнь потери контроля со стороны заказчика над ИТ-процессами в корпорации. Критичность этих процессов не подлежит сомнению. Стремление держать их под контролем, управлять ими и боязнь потерять этот контроль при передаче дела в руки сторонней фирмы — вполне понятны.
• Сомнения в качестве сервиса, предоставляемого сторонней фирмой прямо вытекают из предыдущей причины. Качество сервиса при выполнении работ собственными силами легко оценить и скорректировать уже в ходе выполнения работ, на ранней их стадии. При выполнении работы сторонней фирмой оценка качества сервиса происходит с запозданием.
• При организации ИТ-процессов собственными силами заказчик наглядно оценивает стоимость и ресурсоемкость этих процессов. При оказании этих услуг сторонней фирмой, стоимость и ресурсоемкость уже не так очевидны.
• Проблемы безопасности. Зачастую заказчик опасается, что произойдет утечка конфиденциальной корпоративной информации через «стороннего исполнителя», который получает к ней доступ.

Кроме этих объективных недостатков есть еще и субъективные, например:

• Сопротивление со стороны технического персонала фирмы заказчика, который расценивает специалистов сторонней фирмы, как «конкурентов» и как угрозу собственному благополучию.
• Общая культура ведения бизнеса в нашей стране, которая традиционно стремится уповать на «собственные силы».

И если решение субъективных проблем недоверия к аутсорсингу лежит в области психологии, то решение объективных проблем (которые как раз и являются основным камнем преткновения) находится в сфере организации и оптимизации работы.

Внедрение единых ИТ-стандартов позволяет добиться абсолютной прозрачности затрат на информационные технологии, потребляемые предприятиями отрасли, и предоставляет заказчику эффективные инструменты для контроля за качеством протекания ИТ-процессов. Проблема возможной утечки информации также решается при таком подходе очевидным образом. Ее источник легко отслеживается, и риск такой утечки через стороннюю фирму оказывается существенно более низким, чем через собственных сотрудников. Ведь привлечь к адекватной ответственности собственного сотрудника, передавшего конфиденциальную информацию на сторону, чаще всего не получается. Утечка же через компанию-аутсорсера влечет для нее крайне серьезные последствия.

Таким образом, нивелируются основные причины, тормозящие внедрение аутсорсинга. С другой стороны, плюсы аутсорсинга более чем очевидны:

• Передача «обслуживающих» функций специализированной сторонней фирме позволяет сконцентрировать все ресурсы на основной деятельности корпорации, а значит — повысить эффективность ее работы.
• Аутсорсинг позволяет снизить стоимость технической поддержки, поскольку у заказчика отпадает необходимость в содержании собственной инфраструктуры и заказчику не нужно содержать высококвалифицированных специалистов, которых он не может использовать на 100%.
• Возрастает качество обслуживания. Очень немногие корпорации могут позволить себе приобретение дорогостоящих профессиональных инструментов в области обслуживания (к примеру, стоимость HP OpenView составляет несколько десятков тысяч долларов). Вкладываться в дорогостоящую подготовку собственных квалифицированных кадров тоже готов далеко не каждый. Для аутсорсеров же это наоборот — основное вложение средств, и они предоставляют эти весьма дорогостоящие ресурсы в распоряжение клиентов по разумной цене.
• Проявляется преобразующая роль аутсорсинга. В распоряжении аутсорсера имеются новейшие технологии в ИТ-области. Для их использования фирме-заказчику часто приходится оптимизировать свою собственную работу, что положительно сказывается на повышении эффективности компании в целом. Кроме того, здесь имеет место и психологический фактор. Как правило, руководство фирмы-заказчика склонно в большей степени прислушиваться к рекомендациям «внешних» специалистов, нежели к рекомендации собственных сотрудников низшего звена.

Разумеется, аутсорсинг не является неким универсальным решением, автоматически ведущим к процветанию. По статистике, сегодня в мире около 50% аутсорсинговых сделок оказываются неэффективными. И споры вокруг аутсорсинга будут вестись еще не один год. Однако, именно в России, и именно в ИТ-области, после «распаковки» крупных предприятий сложилась ситуация, когда ИТ-аутсорсинг полностью оправдывает себя и помогает сохранить от разрушения те ресурсы, которые были сосредоточены крупными корпорациями в своих ИТ-службах. Что наглядно демонстрирует пример ОАО "ГВЦ Энергетики". По сути, руководство "ГВЦ Энергетики" сделало несколько правильных ходов — оно взяло на себя ответственность за формирование «правил игры» в ИТ-сфере электроэнергетики и рискнуло сделать свою компанию центром всех происходящих процессов в этой области. В условиях ИТ-анархии, которая возникла после разукрупнения, эти действия позволили приостановить процесс разрушения и сохранить надежное ИТ-обслуживание энергопредприятий. Процесс перестройки самой компании на рыночные рельсы произошел в рекордные сроки, буквально за несколько месяцев.

В 2003 году основным и практически единственным клиентом ОАО "ГВЦ Энергетики" было РАО «ЕЭС России». На него приходилось более 83% оборота. Число же клиентов, не относящихся к энергетической отрасли, составляло менее 5%. К началу 2006 г доля РАО «ЕЭС России» в обороте компании снизилась до 60%, а доля других клиентов возросла до 40%. Это довольно наглядно показывает, что выбранная рыночная модель работы оказалась удачной.

Сегодня по модели аутсорсинга с компанией работают такие серьезные заказчики как РАО  «ЕЭС России», ГидроОГК, Федеральная сетевая компания «ЕЭС России», Негосударственный пенсионный фонд энергетики и многие другие. Для них ОАО «ГВЦ Энергетики» ведет работу по созданию и поддержанию ИТ-инфраструктуры, оказывает услуги по технической поддержке пользователей, предоставляет свой центр обработки данных, поставляет оборудование и ПО.