CNews: Как повлияли на рынок ИТ негативные экономические факторы в 2009 году? Можно ли в настоящее время говорить о начале выхода ИТ-сегмента из кризиса?

Александр Генцис: ИТ-сектор очень сильно интегрирован в общую экономическую среду. А для финансового сегмента – при сегодняшнем уровне его развития – ИТ являются неотъемлемой частью бизнеса. Те угрозы, которые были спровоцированы кризисом, мы на себе почувствовали и продолжаем чувствовать до сих пор.

До кризиса нормальной динамикой бизнеса считался рост 20-30% в год. А растущие ИТ-компании демонстрировали ежегодную динамику в 50-70%. Теперь же ситуация изменилась: в 2009 году рынок в целом упал на 20-25%, а его лидеры либо сохранили выручку, либо незначительно ее увеличили. Поэтому система координат изменилась, сдвинувшись в сторону более спокойного роста бизнеса участников рынка.

CNews: Как вы оцениваете средний уровень сокращения ИТ-бюджетов у российских заказчиков финансового сектора в 2009 году? Какие отрасли, несмотря на кризис, не скорректировали свои ИТ-планы?

Александр Генцис: Я думаю, что в среднем по рынку наблюдается сокращение ИТ-бюджетов на 20-25%, по некоторым направлениям – до 40%. Не скорректировали свои ИТ-бюджеты разве что телекоммуникационные компании – в силу того, что спрос на их услуги практически не изменился. Люди по-прежнему очень активно используют мобильную, стационарную связь и интернет – в этом сегменте даже заметен определенный рост.

Финансовый сектор сократил ИТ-бюджеты, но это сокращение не было фундаментальным. Оно было обусловлено рисками и страхами, а не фундаментальными причинами. Владельцы бизнесов решили без лишних движений переждать кризис, посмотреть, чем все завершится. Они перешли от «бюджетов развития» к «бюджетам сохранения». Но прежние бюджеты очень быстро восстановятся: желание развивать бизнес у финансового сектора очень велико. Мы чувствуем это, общаясь со своими заказчиками. По нашим прогнозам, в 2010 году ИТ-бюджеты банков практически полностью вернутся на докризисный уровень.

В тех секторах, где зависимость от ИТ была не столь сильна, период восстановления докризисных ИТ-бюджетов будет более длительным. Потому что руководители бизнесов уже успели увидеть, что можно платить за ИТ принципиально меньшие деньги – и это мало отразится на бизнесе. Так что вкус к большей экономии и к проявлению осторожности в инвестировании будет в таких компаниях доминировать.

Были в 2009 году заказчики, которые осознанно сохранили свои ИТ-бюджеты и использовали кризис для технологического прорыва. Инфраструктурное совершенствование – это наиболее правильная стратегия организации в кризисное время, это то, что потом, в хорошие времена, принесет пользу. Для банков и финансовых компаний ИТ – это кровеносная система, без которой очень сложно масштабировать бизнес. В прошлом году у нас появилось несколько новых заказчиков, и мы были очень рады возможности сотрудничества с ними. Они верно оценили рыночную ситуацию, сделали определенные инвестиции, и я абсолютно уверен в том, что они не прогадали.

CNews: Как строились ИТ-стратегии российских банков в кризис, по вашим наблюдениям? Какие банковские продукты и услуги были наиболее востребованными в 2009 году?

Александр Генцис: Самым востребованным банковским ИТ-продуктом в 2009 году было сопровождение. Наши заказчики требовали от нас: «Делайте все, чтобы от нас «отстал» ЦБ, чтобы мы не имели претензий со стороны надзорных органов! Больше нам ничего не надо». Вторым в рейтинге востребованности я бы назвал решение по развитию блоков ценных бумаг. Еще отмечался большой интерес к функциональности кредитного бэк-офиса и таким продуктам, как «Главная книга» и система для формирования отчетности.

Мы были готовы к тому, что рынок заинтересуется всеми перечисленными продуктами – потребность заказчиков совпала с нашими стратегическими планами. Мы работаем в рамках пятилетней стратегии, и совершенствование качества услуг по сопровождению, развитие таких продуктов как «Отчетность», «Главная книга», а также комплексных банковских систем было частью нашей стратегии.

Выросла в течение прошлого года и востребованность продуктов по бюджетированию и минимизации расходов. В этом направлении мы пока не особенно преуспели. Но основные рыночные тренды мы предугадали: банкам необходимые продукты, позволяющие зарабатывать деньги. Банкиры весь минувший год помнили о том, что кризис рано или поздно закончится, и надо будет продолжать движение вперед. Этот факт всегда был сильным аргументом в наших переговорах с заказчиками.

CNews: Какие направления деятельности оказались наиболее значимыми для «Диасофт» в 2009 году? Насколько удалось убедить рынок в высоком уровне масштабируемости ваших решений (о подобных планах вы рассказывали в интервью CNews год назад)?

Александр Генцис: Я доволен достигнутыми в 2009 году результатами – именно в части продвижения нашей продуктовой стратегии и убеждения заказчиков в масштабируемости наших решений.

Мы провели ряд мероприятий, связанных с тестированием новой СОА-линейки программных продуктов Diasoft FA# на различных платформах. По сути, мы продемонстрировали рынку, что имеем в своем арсенале решение национального масштаба, которое способно обеспечить централизацию финансового института на единой платформе, на одном компьютере, с возможностью предоставления доступа всем сотрудникам всех офисов – от Калининграда до Владивостока. В новых проектах мы добились впечатляющих результатов: скорости обработки в 35 мс при наполнении базы в более 66 млн договоров и при 100 тыс. рабочих мест для пользователей, обращающихся к этой базе данных одновременно. Сейчас в активной фазе находятся два таких масштабных проекта – мы намерены их анонсировать в скором будущем. В 2010 году мы рассчитываем на заключение еще, как минимум, двух больших контрактов.

Надо отметить, что кризис был очень важен с точки зрения философии взаимодействия с заказчиком. Клиентов на рынке стало меньше, важность и ценность каждого из них возросла. Наша компания всегда проповедовала идею клиентоориентированности. Но в прошлом году она стала составляющей двух стратегически важных проектов. Так, мы ежеквартально подводим итоги качества работы с клиентами. Мы вернули к жизни слово «довольность», которое в русском языке незаслуженно вытеснено термином «удовлетворенность». Мы анализируем оценки «довольности» заказчиков по множеству параметров и сумели перестроить мотивацию сотрудников таким образом, чтобы их вознаграждение рассчитывалось исходя из этой оценки. Тем самым мы установили очень жесткую связь между работой, которую выполняет наш сотрудник, и результатом, который получает заказчик. Уровень общей «довольности» наших клиентов вырос за последний год на 5%, а уровень «довольности» работой «горячей линии» – на 7,5%. Это означает, что наши люди стали лучше заботиться о заказчиках и их чувствах.

Идея второго проекта, получившего название «Платите за качество!», состоит в демонстрации прямой зависимости между той суммой, которую клиент нам заплатил, и тем качеством, которое он получил. Мы перешли к следующей схеме: если заказчик получил ожидаемый результат, то качество, на которое рассчитывал - он платит те деньги, которые были оговорены изначально. Если полученный результат хуже ожидаемого – клиент заплатит существенно меньше. Такой подход демонстрирует нашу заинтересованность в хорошем результате. И гарантирует хорошее качество проекта. По сути, мы снизили риски неуспеха при внедрении и повысили качество продукта, который получает заказчик.

Это те шаги, те кирпичики, которые в кризис упрочили наш фундамент. Мы воспользовались экономической ситуацией для того, чтобы внедрить в нашу практику системные стратегические изменения и потом уже двигаться к следующим горизонтам. Мы решили воспользоваться кризисным временем, чтобы пополнить штат компании высококвалифицированными кадрами. В «Диасофте» стартовал проект «Инкубатор талантов». Из тысячи старшекурсников и выпускников вузов мы отобрали сорок наиболее квалифицированных. Сейчас мы проводим обучение, по окончании которого часть ребят будет принята в компанию.

Мы стараемся, чтобы нашим сотрудникам было приятно проводить в компании большую часть времени, общаясь со своими коллегами и заказчиками. Создан внутренний портал с довольно широкими функциональными возможностями – своеобразное подобие социальной сети. Этот новый портал, объединяющий наших сотрудников и наших заказчиков, сейчас находится в стадии запуска. Мы убеждены, что бизнес-взаимоотношения должны нести в себе и «небизнесовую» составляющую. Поэтому помимо общения в интранет-сети мы предлагаем сотрудникам и заказчикам компании участвовать в работе наших внутренних клубов и объединений по интересам.

Конечно, кризис – период сложный. Но нам нравится работать «под нагрузкой». Наши сотрудники понимают важность простых истин, на которых строится честный бизнес. Это внимание к заказчику, качественное выполнение работы, стремление к новым достижениям.

CNews: Какие проекты, реализованные в 2009 году, вы можете отметить в числе ключевых?

Александр Генцис: Мы запустили «Главную книгу» в "Бинбанке" и продолжали тиражировать этот продукт в филиалах банка. Второй важный для нас проект – это завершение тиражирования розничного решения в «Газпромбанке»: сейчас оно внедрено в 40 филиалах по всей стране. По фронт-офисным решениям мы заключили пять контрактов. Они базируются на нашей новой платформе, мы внедряем их как вкупе с другими продуктами собственной разработки, так и отдельно. Важно отметить и прорыв в таком направлении как автоматизация формирования отчетности.

В течение прошлого года мы реализовали 609 проектов. Это даже немного больше, чем в 2008 году. При этом 62% общего объема бизнеса – это продажа новых лицензий и внедрение программных продуктов, на сопровождение пришлось порядка 38%. Такое соотношение для нас очень благоприятно: мы чувствуем себя уверенно во всех ипостасях. Мы не зациклены на «прошлых» победах: нам всегда есть, что предложить рынку.

CNews: Как строилась ценовая политика компании в плане поддержки внедренных решений? Заказчики вряд ли были готовы много тратить на нее в 2009 году?

Александр Генцис: Мы придерживаемся стратегии долгосрочного партнерства с заказчиками. Соответственно, с точки зрения своей ценовой политики мы занимаем открытую, «прозрачную» позицию. Естественно, будучи коммерческой организацией, мы не можем гарантировать неизменности прайс-листа. Несколько лет назад мы договорились, что изменение наших цен будет зависеть от уровня инфляции. Если в стране инфляция 13% – мы раз в год индексируем свои цены именно на этот уровень инфляции, не более того. Нам не надо ни одной дополнительной копейки, которая могла бы быть истолкована заказчиками как использование нашего монопольного положения. Мы исходим из честной и открытой позиции во взаимоотношениях с нашими клиентами – позиции партнерства. Наш подход является консервативно-разумным, и он, по моему опыту переговоров с заказчиками, воспринимается абсолютно нормально.

CNews: Какие технологические инициативы разработчиков банковского ПО станут определяющими в ближайшие два года, на ваш взгляд?

Александр Генцис: Тренды российского и мирового рынков говорят о правильности нашей стратегии, нацеленной на создание сервисно-ориентированной архитектуры, в которую можно встраивать отдельные компоненты решений одного или нескольких поставщиков. Например, если заказчик работает с нашей «Главной книгой» и хочет использовать альтернативное решение по бюджетированию, то в случае выбора СОА-ландшафта никаких проблем у него не будет. Эта тенденция и в кризис не стала менее актуальной. Думаю, в ближайшие 10-15 лет переход от клиент-серверной архитектуры к СОА совершит абсолютное большинство заказчиков. И мы будем их на этом пути поддерживать и направлять.

CNews: Спасибо.