Игорь Широков: Разрабатывать собственное ПО имеет смысл лишь в одном случае — если компания не планирует развиваться и расти

CNews.ru: Насколько существенны темпы роста спроса на ИТ в металлургии, машиностроении и энергетике? Какая из этих отраслей, по вашим оценкам, будет наиболее емкой в потреблении ИТ в ближайшие годы?

Игорь Широков: Достаточно сложно оценивать три таких крупных, весьма разноплановых и специфичных рынка, как металлургия, машиностроение и энергетика. Тем более, что наша компания активно работает лишь на одном из них — на рынке автоматизации металлургических и металлообрабатывающих предприятий. Он отличается высокой степенью закрытости основных игроков, поэтому производить какую-либо оценку темпов роста рынка в целом представляется нам не совсем корректным. Единственное, что мы можем сказать абсолютно точно, — рынок растет, и достаточно быстро. Так, только за первое полугодие 2003 г. объем средств, полученных нами от реализации проектов в этой сфере, увеличился более чем в 2 раза.

Игорь Широков: Любая компания уникальна. При всей схожести бизнес-процессов на предприятиях, относящихся к одной и той же отрасли, технология ведения бизнеса каждого из них имеет свои особенности. Именно этим обусловлено появление собственного ПО на многих предприятиях — кто, как не его сотрудники, лучше всего разбираются в специфике как собственной компании, так и отрасли в целом. И такой подход, действительно, имеет право на существование. Целый ряд крупных металлообрабатывающих заводов достаточно успешно использует и развивает собственные системы.

Однако использование самописных систем имеет и весьма ощутимые минусы. Во-первых, такая система имеет различные функциональные ограничения, о которых те, кто разрабатывал ее идеологию, могли даже не задумываться. Это может быть достижение пороговой производительности, невозможность добавления необходимой новой функциональности и т.д.

Во-вторых, разработка и поддержка собственного ПО обходятся довольно дорого. Так, один из крупных трубных заводов, по различным сведениям, вложил в разработку собственной системы более 3 млн. долл. (для сравнения: всего за год Microsoft вложил в разработку Microsoft Axapta и Microsoft Navision более 50 млн. долл.) и все равно столкнулся с уже упоминавшимися функциональными ограничениями. А ведь есть еще немаленькая выделенная команда разработчиков системы.

Таким образом, разрабатывать собственное ПО имеет смысл лишь в одном случае — если компания не планирует развиваться и расти. Но, как нам кажется, таких компаний в России наберется не так уж и много. Во всех остальных случаях более разумным представляется использование уже готовых шаблонов ведения бизнеса, реализованных в отраслевых решениях на базе ведущих ERP-систем. Более того, в западных ERP-системах эти шаблоны основываются на лучшем мировом опыте. Таким образом, за счет отказа от самостоятельной разработки системы и связанных с этим затрат, значительно снижается ТСО — совокупная стоимость владения ПО.

CNews.ru: Система Microsoft Axapta, внедрением которой занимается «КОРУС Консалтинг», позиционируется разработчиком как система для среднего бизнеса. В то же время ПНТЗ, где вы реализовали подобный проект, относится, скорее, к крупным предприятиям — на заводе работает более 16 тыс. человек. Что это — исключение из правил или недооценка разработчиком возможностей системы?

Игорь Широков: Действительно, Microsoft Axapta позиционируется компанией Microsoft Business Solutions как система, предназначенная для компаний верхнего и среднего сегмента рынка. В то же время SAP R/3, например, позиционируется разработчиком как полнофункциональная ERP-система для крупных компаний (верхний сегмент). Однако специфика российского рынка такова, что число действительно крупных компаний в западном понимании этого слова крайне мало. Поэтому и SAP R/3, и Baan, и JD Edwards здесь вынуждены спускаться в средний сегмент, чтобы не потерять перспективных клиентов.

По словам заместителя генерального директора ПНТЗ по ИТ Константина Юрганова, с точки зрения функциональности все крупные западные системы подходили заводу одинаково хорошо — и Microsoft Axapta, и SAP R/3 полностью поддерживают тот объем задач, который должна была решить автоматизация предприятия. Поэтому основное внимание в процессе выбора решения было уделено не системе как таковой, а партнеру по внедрению.

CNews.ru: В своих презентациях вы объявляете, что критерием успеха проектов «КОРУС Консалтинг» является реальная финансовая отдача клиента от перехода на новые информационные технологии. Как вы оцениваете эту финансовую отдачу? Какие методики здесь, на ваш взгляд, являются наиболее адекватными?

Игорь Широков: Мы, как, впрочем, и наши клиенты, успех проекта оцениваем, в первую очередь, с точки зрения достижения его целей. Так, если одной из целей проекта является сокращение товарных остатков на складе на 20%, значит, проект будет считаться успешно завершенным только в том случае, если после начала работы в системе остатки действительно сократятся на 20% или более. Однако наиболее часто основной целью проекта является повышение управляемости бизнеса, которую достаточно трудно выразить в цифрах.

Если же говорить непосредственно о финансовой отдаче от внедрения системы — все зависит от того, какие именно затраты относить на проект. Обычно все затраты на проект разделяют на «железо» (серверная часть и рабочие станции), лицензии (функционал и пользовательские лицензии) и консалтинг. Однако, как показывает опыт, вполне правомерно относить на проект не только прямые, но и косвенные затраты (например, на телефонизацию рабочих мест, прокладку каналов связи и т.д.) Более того, возможно отнесение затрат и по иным признакам — например, разделение их на явные и скрытые, а также на текущие и инвестиционные. Поэтому финансовая отдача от внедрения системы может изменяться в зависимости от того, что именно относится руководством компании к затратам на проект.

CNews.ru: Какие проблемы, по вашему опыту, мешают внедрению ERP-системы на предприятии? Как можно эффективно обойти трудности, связанные с сопротивлением внедрению со стороны персонала?

Игорь Широков: Основной фактор, способный помешать любому проекту по автоматизации, — это, конечно, человеческий фактор. Поэтому одним из главных условий успеха проекта является его поддержка и, более того, участие в нем топ-менеджмента компании-клиента.

Стандартные методологии достаточно детально описывают процедуру ведения проекта с точки зрения подходов к формированию команды — того, кто из специалистов клиента, на каких этапах и насколько активно должен принимать участие в проекте. Однако жизнь вносит свои коррективы в любую стандартную методику.

На большом предприятии, даже при условии того, что топ-менеджеры полностью поддерживают идею внедрения информационной системы и участвуют в работе создаваемого в рамках управления проектом Координационного комитета, они не имеют физической возможности вникать во все технические детали проекта. Поэтому на некоторых крупных проектах создается т.н. «совещание начальников участков», в котором принимают участие руководители подразделений (цехов, отделов), полностью владеющие информацией о ситуации на местах.

Кроме того, чтобы преодолеть опасения пользователей, связанные с использованием системы, а также добиться максимально оперативного устранения выявляемых в ходе опытно-промышленной эксплуатации замечаний, мы создаем службу поддержки, которая в перспективе превращается в полномасштабный help-desk. В итоге любой пользователь может обратиться со своим вопросом, касающимся использования системы (вплоть до того, как ему включить компьютер), в эту службу, специалисты которой либо решают его проблему в удаленном режиме, либо ставят соответствующую задачу перед группой внедрения с последующим мониторингом состояния заявки.

И все же, решающая роль в преодолении сопротивления персонала принадлежит топ-менеджменту. Так, например, на Первоуральском новотрубном заводе при запуске Microsoft Axapta в опытно-промышленную эксплуатацию соответствующее решение принималось на совете директоров. А специальный приказ за подписью генерального директора регламентировал деятельность ряда подразделений предприятия (например, службы безопасности), от которых зависело то, насколько полным и успешным будет переход завода от старых технологий работы к работе в системе.

CNews.ru: Какая доля доходов компании «КОРУС Консалтинг» приходится на ИТ-проекты на промышленных предприятиях по итогам 2002 года? Как этот показатель изменится, по вашим прогнозам, по итогам 2003 года?

Игорь Широков: Автоматизация промышленных предприятий, в частности, металлургических и металлообрабатывающих, — одно из приоритетных направлений деятельности нашей компании. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, например, по итогам прошлого года оно занимало 40% в общем объеме нашего бизнеса. В текущем году удельная доля этого направления останется примерно на том же уровне, а вот в абсолютных цифрах мы прогнозируем его рост примерно в 2 раза.

CNews.ru: До сих пор подавляющее большинство предприятий, внедряющих ERP-системы в России, ограничиваются модулями финансового учета и управления кадрами. Стоит ли ожидать в ближайшее время существенного роста спроса на модули управления производством? От каких факторов это зависит?

Игорь Широков: Любое внедрение западной ERP-системы в России сталкивается с одной глобальной проблемой. Корень ее кроется в диаметральной противоположности подходов к управлению производством в России и на Западе. Так, в западной традиции, в соответствии с которой строится любая западная информационная система, используется централизованная схема производственного планирования, в которой управляющий центр полностью владеет информацией о подразделениях и о том, что в них происходит. Он координирует их деятельность с тем, чтобы сделать работу компании в целом максимально эффективной.

В то же время в нашей стране исторически сложилась ситуация, в которой такое централизованное управление производством было просто невозможно. В результате сформировалась децентрализованная схема производственного планирования, в которой управляющий центр утратил часть своих управленческих функций, осуществляя, преимущественно постфактум, контроль деятельности подразделений. А непосредственно управление своей деятельностью они осуществляют сами, исходя из собственных представлений как о своих потребностях, так и потребностях предприятия в целом.

Более того, если основным критерием эффективности централизованной схемы производственного планирования является исполнение заказов клиентов точно в срок, то для постсоветской децентрализованной схемы приоритетом является максимально эффективная загрузка производственных мощностей предприятия.

Поэтому основная задача компании, осуществляющей внедрение западной ERP-системы (например, Microsoft Axapta), состоит в том, чтобы, с одной стороны, кастомизировать систему таким образом, чтобы она поддерживала хотя бы некую гибридную схему производственного планирования, а с другой стороны, попытаться несколько перестроить схему работы самого предприятия.

Спрос на производственные модули ERP-систем на рынке был всегда достаточно высок. Однако лишь в последнее время в России появились проекты, на которых удалось преодолеть концептуальное противоречие российской и западной схем производственного планирования. И в дальнейшем мы прогнозируем рост числа внедрений ERP для автоматизации производства после того, как потенциальные клиенты убедятся в том, что полнофункциональные ERP-системы действительно могут работать в российских условиях.

CNews.ru: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора