Компании предпочитают растить специалистов самостоятельно

На ИТ-рынке наблюдается высокая конкуренция между работодателями за персонал. Если компания хочет найти сотрудников, оперируя такими стандартными опциями, как заработная плата и социальный пакет, то ее действия определяет не собственная кадровая политика, а тот подход, которого придерживаются работодатели с более конкурентными предложениями.

В самой простой форме это приводит к "войне зарплат", в которой проигрывают все работодатели. Они становятся заложниками тех компаний, у которых в текущий момент времени возникла потребность в наборе большого количества ИТ-специалистов. Такая ситуация может произойти, например, при открытии R&D центров крупных ИТ-компаний. Схема их действий в таких ситуациях довольно проста: они предлагают более высокие оклады и более щедрые социальные пакеты, определяя тем самым зарплатную политику на рынке ИТ-персонала. Нередки случаи переманивания ценных специалистов от коллег и конкурентов.

Все это создает довольно нездоровую обстановку на рынке труда. Поэтому конкурировать на уровне зарплат и социальных пакетов смысла не имеет – равно как и вообще конкурировать за уже готового специалиста. Основной тренд ближайшего времени – взращивание необходимых сотрудников собственными силами.

Менеджер среднего звена

Не секрет, что наиболее проблемные позиции во многих ИТ-компаниях – средний менеджмент, то есть руководители отделов, бизнес-линий, направлений. На первый взгляд, найти подобных сотрудников – не проблема. Претендентов на позиции много. Но по большей части это "условные" менеджеры, жаждущие построить карьеру в очередной компании. У них отличные резюме, в которых указано N известных организаций. В каждой из них они проработали год или два, а потом мигрировали в следующую, чтобы поднять уровень своего благосостояния. Эти менеджеры в общих чертах знают, как управлять, они представляют, как произвести на HR-службу отличное впечатление, какие правильные слова сказать на интервью.

Но на деле они не могут повести за собой людей. Им недостает понимания предметной области и желания погрузиться в нее в необходимой мере. Частный пример: проводится собеседование с руководителем проектов из ИТ-компании смежной области. Выясняется, что он может красиво рассказать, как управлять неким абстрактным проектом. Возможно, у него даже есть сертификат. Но в реальности этот сотрудник не будет эффективно управлять проектами в новой компании, поскольку он не сможет глубоко погрузиться в те задачи, которые решает команда и, как следствие, не сможет адекватно распланировать решение этих задач. Такой руководитель проектов нарисует красивый план проекта, степень доверия которому будет равна нулю, несмотря на полное соблюдение стандартных критериев.

Многие компании постепенно приходят к пониманию того, что наиболее перспективным решением проблемы нехватки менеджеров среднего уровня является их взращивание среди собственного технического персонала. Такая схема, вполне вероятно, может стать одним из главных трендов на российском рынке ИТ-персонала в ближайшие годы.

Почему именно из технических специалистов? В целом, для руководителя в ИТ-отрасли можно выделить три основных составляющих успеха: технические знания, менеджерские навыки, личностные качества. Понятно, что лидерству и активности нельзя научить, если нет изначальной склонности вести людей за собой. Первые же две составляющие приходят именно с обучением и опытом. При этом техническая сторона заметно сложнее в познании, чем управленческая.

Обучение менеджера общего профиля конкретным технологиям – очень затратная по временным и материальных ресурсам задача, которая в некоторых случаях может занять годы (хотя, конечно, многое зависит от человека). Менеджер больше всего нужен тогда, когда в проекте или продукте есть проблема. Пока все идет нормально, процессом управлять просто. Как только начинаются сложности и нестандартные ситуации, нужно принимать решения, а для этого необходимо понимать специфику задачи. Конечно, речь не идет о доскональном знании конкретных технологий, но весомый технический бэкграунд необходим. Если сотрудник раньше программировал на Java, ему не составит особого труда руководить проектом на .Net – он может применить общие принципы. А переходы, например, между инфраструктурными и программистскими задачами уже гораздо более сложны.

Выдвижение на менеджерские позиции сотрудника, который ранее работал в компании на технической должности, гарантирует отличное понимание специфики реализуемых задач. За счет знания предметной области ему будет проще занять лидерскую позицию в команде, поскольку он будет чувствовать, какими интересами она живет. Важно и то, что такой руководитель будет пользоваться большим уважением клиентов, поскольку заказчикам "менеджеры общего профиля" тоже, на самом деле, надоели. Им нужны люди, которые будут понимать их задачи и проблемы и адекватно отвечать за предложенные решения и сроки.

Для того, чтобы деятельность по развитию технических специалистов была более результативной, необходимо проводить тщательный отбор кандидатов, причем он не должен ограничиваться рекомендациями руководителей или написанием эссе "Почему я хочу стать директором". Сегодня все более популярными становятся интегрированные программы по выявлению и обучению потенциальных менеджеров.

Набор участников в эти программы может вестись по разным принципам, в зависимости от конкретных потребностей организации. Так, в компании Digital Design в одном случае на участие в таком проекте, получившем название Grow Up, могли претендовать все технические специалисты, в другом – только руководители проектов. Элементами подобных программ могут стать выделение персонального коуча из числа топ-менеджеров, проведение различных семинаров и круглых столов, встречи с руководителями из других компаний, делегирование решения реальных проблем управления компанией. Такие мероприятия позволяют лучше понять, обладает ли кандидат необходимыми менеджерскими качествами. Разумеется, нельзя обойтись и без классических образовательных программ.

В этом случае очень важно, чтобы заметная часть обучения проводилась своими же сотрудниками, поскольку это обеспечивает однообразие подходов, единство взглядов на то, как должны быть выстроены бизнес-процессы. Если снова вернуться к примеру Digital Design, то можно упомянуть программу miniMBA, представляющую собой цикл семинаров по различным областям управления: HR, финансы, стратегический менеджмент, маркетинг, – их ведут руководители соответствующих направлений.

Еще один фактор успешного взращивания управленцев из технических специалистов – соответствующая среда. И здесь очень важны примеры продвижения по карьерной лестнице. Тезис о росте технического персонала должен подтверждаться реальной практикой: в соседнем департаменте руководитель бизнес-линии когда-то пришел в компанию обычным аналитиком. В другом подразделении заместитель директора вырос из стажера. Если же на большинстве управленческих позиций будут работать люди со стороны, то это будет демотивирующим фактором.

Молодым везде у нас дорога

Второй тренд на рынке ИТ-персонала, во многом связанный с первым, – усиление работы с молодежью. Такая деятельность позволяет выявить наиболее толковых и талантливых студентов, которые впоследствии могут перейти в постоянный штат компании. Конечно, это должны быть не разовые проекты, а постоянная работа, поставленная на системную основу. Она требует заметных вложений, причем не столько денег, потраченных на открытие лабораторий или гранты преподавателям за создание курсов, сколько времени сотрудников компании. Поэтому для начала необходимо убедить собственных сотрудников, что таким образом они растят себе эффективные команды на будущее. Как только работники проникаются этой идеологией, процесс упрощается.

Форматы работы со студентами могут быть разными, как с участием вузов, так и без него. Например, в компании Digital Design есть "Школа разработчика" и "Школа сисадмина" – курсы длительностью в несколько месяцев и проводящиеся на базе собственного учебного центра. В то же время "Школа системного программиста" – более длительный проект, рассчитанный на несколько лет и проводящийся совместно с математико-механическим факультетом СПбГУ, на базе вуза и при участии его преподавателей.

Недавно была организована Санкт-Петербургская Академия последипломного образования в области ИТ (СПб ИТАПО), которая представляет собой результат интеграции учебных, научно-исследовательских и производственных площадок в единый образовательный центр. Каждая кафедра академии формируется на базе компании-вендора или уже функционирующего учебного центра. Проект поддержан ведущими компаниями-разработчиками Санкт-Петербурга: Digital Design, EMC, Exigen, Lanit-Tercom, SoftJoys и другими организациями. Академия – знаковый опыт объединения целого ряда ИТ-компаний с целью повышения уровня ИТ-образования.

Другим направлением деятельности по развитию молодежи является наем сотрудников без опыта работы для дальнейшего их практического обучения в процессе выполнения проектов. И здесь очень важно соблюсти баланс и поддержать общий уровень компетенции в компании, необходимый для обеспечения должного качества работ.

Студенты или молодые специалисты сами по себе, даже если они будут очень толковыми, победителями олимпиад и прочее, в краткосрочной перспективе не выдадут необходимый промышленный результат – просто потому, что не знают, как его необходимо обеспечить. Очевидно, в любой команде должны быть квалифицированные ресурсы с релевантным опытом. Возможно, они будут иметь меньший потенциал в длительной перспективе, но в текущий момент без них невозможно будет выполнить проект.

В зависимости от типа работ количество студентов в команде, при котором качество соблюдается на должном уровне, может меняться. В некоторых проектах это может быть половина команды, в других – заметно меньше. Общий принцип: если идет речь о стандартных задачах ИТ-аутсорсинга с понятными технологиями, например, разработке под .Net, сотрудников без опыта работы может быть больше (правда, надо отметить, простых задач становится все меньше и меньше). Через год-другой такие "студенты" превращаются в прекрасных специалистов.

Качественная работа с молодыми специалистами без опыта невозможна без отлаженной системы наставничества. В роли наставников должны выступать опытные сотрудники с высоким профессиональным уровнем. При этом не следует рассчитывать только на бескорыстное желание работников делиться знаниями. Система наставничества должна быть подкреплена материальной стимуляцией, например выплатой после успешного окончания стажировки определенного процента от оклада "воспитуемого". Также важно ограничить число стажеров у одного наставника: в технически сложных областях это один, максимум два обучаемых, поскольку их большее количество негативно скажется как на качестве работы "учителя", так и на образовательном процессе.

Рассмотренные направления деятельности – выращивание менеджеров из технических специалистов и работа с молодежью – обещают стать главными трендами на рынке ИТ-персонала в ближайшее время. Они позволяют не ждать, пока кто-то подготовит необходимого специалиста (с неизвестным результатом), а взять процесс в свои руки и уйти с высококонкурентного рынка.