Франчайзинг: быстро, но рискованно

Франчайзинговая схема региональной экспансии розничных цифровых сетей позволяет достигнуть рекордных показателей, не требуя при этом больших инвестиционных вложений. Риски же можно существенно снизить, виртуозно «дозируя» собственные торговые точки с магазинами партнеров и грамотно составляя франчайзинговые договоры.

Высокий интерес федеральных сетей к региональному сотовому рынку имеет простое объяснение. Несмотря на ряд проблем — например, в связи с работой в российской «глубинке» (более низкая покупательная способность населения, необходимость просвещения и информирования покупателей о наличии определенных видов товаров и услуг, проблемы логистики, менее квалифицированная рабочая сила и менее развитая сервисная инфраструктура и т. п.), этот рынок имеет сегодня более высокий потенциал роста, нежели рынки Москвы и Санкт-Петербурга. По данным «Евросети» в 2005 году в Москве и Северо-Западного ФО зафиксировано падение продаж мобильников, в то время как на региональных рынках объемы выросли. Столицы практически пришли к насыщению, рынки здесь функционируют, в основном, за счет замещения (покупки нового телефона взамен старого). Но в регионах России вклад людей, впервые приобретающих сотовый телефон, все еще относительно велик. Уровень спроса покупателей стимулируется растущей доступностью потребительского кредитования, что будет способствовать росту продаж более дорогих цифровых товаров. Так что «федералам», осознавшим необходимость региональной экспансии, остается выбрать стратегию и тактику продвижения вглубь российских (а возможно, и не только) территорий.

Классика требует ресурсов

Традиционная модель региональной экспансии, которую используют «Евросеть», «Связной» и «БетаЛинк» подразумевает развитие за счет собственных розничных представительств. В ее рамках держатель торговой марки является одновременно владельцем региональной структуры и всех розничных представительств. Несомненный плюс такой вертикальной структурно-интегрированной модели — возможность четкого контроля над всеми подразделениями и человеческими ресурсами. Кроме того, если игрок рынка, выбравший этот путь развития, не имеет существенных ограничений по капиталовложениям, он всегда может претендовать на нужное ему место в регионе, сколько бы это ни стоило, и какими бы конкурентами оно не было занято ранее. Существенным недостатком модели является высокая капиталоемкость. При уменьшении инвестиций, как правило, происходит резкое падение динамики, так как для ее поддержания нужно либо иметь высокий капитал, либо низкую конкуренцию. Ввиду же обозначившегося насыщения рынка конкуренция только возрастает. Несомненный плюс модели увеличения инвестиций состоит в том, что она, по мнению ряда экспертов, приводит к более значительному росту капитализации компании, чем в случае франчайзинга.

Успешный опыт «Евросети» и «Связного», которые попали в десятку крупнейших российских ритейлеров, свидетельствует о полной жизнеспособности этой модели. Например, в 2005 году «Евросеть» открыла 1934 салона, доведя суммарное их количество в России, Украине, Казахстане, Белоруссии и Киргизии до 3111 (рост на 164%). Суммарный оборот лидера рынка сотового ритейла за 2005 года $2 574 млн., что в 2,66   больше показателя предыдущего года. Неплохие показатели имеет и «Связной», который по состоянию на начало 2006 года имел 854 собственных магазина.

Франчайзинговый коктейль

В пользу данной модели регионального развития свидетельствуют и высокие показатели эффективности бизнеса «Диксис»: группа компаний продолжает лидировать в секторе высокотехнологичного ритейла по показателю чистой прибыли. Так, по итогам первого полугодия этот показатель составил $3 млн., что примерно в 1,5 раза превышает объем прибыли за весь 2004 год. Рентабельность по чистой прибыли выросла и составила в 3 квартале 3,4%, рентабельность продаж (по валовой прибыли) оптовых подразделений достигла уровня 6,91%, а розничных филиалов — 18,68%. По этим показателям компания, по собственной оценке, продолжает лидировать не только в своем секторе, но и среди крупных сетевых ритейлеров других секторов.

В соответствии с тенденциями развития сотового рынка России в планы группы компаний входит активное продвижение программы франчайзинга и расширение региональной розничной сети. К концу 2005 года число торговых точек в России и Казахстане (32 собственных магазина) достигло 712. По количеству собственных магазинов (423) «Диксис» продолжает занимать третью позицию (после «Евросети» и «Связного»). На долю франзайзинговых магазинов пришлось чуть более 40% от всех торговых точек.

«Чистый» франчайзинг

В третьей модели полностью реализована франчайзинговая схема работы, управление региональной структурой осуществляется силами специальных авторизованных местных центров, которые регламентируют деятельность франчайзинговых розничных точек. Держатель торговой марки координирует работу этих центров и берет на себя функции стратегического управления, маркетинга, финансов, закупок и, внутренней логистики. Управление сетью осуществляется на основе кросс-функциональной матричной структуры. Подобная схема благоприятна для формирования франчайзинговых точек, так как при ее реализации полностью сохраняется вся структура логистики партнера, что нередко является существенным плюсом для региональных игроков.

Основные представители такой модели — компании «Дивизион» и «Цифроград» — показали по итогам прошедшего года самые высокие темпы развития. Несмотря на то, что в целом по розничным продажам мобильников в 2005  году, согласно данным «Евросети», «Цифроград» был третьим на рынке, в декабре по доле рынка он вышел на второе место, опередив «Связной» на доли процента. Серьезно увеличил свою долю в конце года на ритейловом рынке сотовых телефонов и «Дивизион», заняв в декабре пятую строчку в рейтинге крупнейших ритейлеров.

Источник: Евросеть, 2005

В силу успешности реализации данной модели ее берут на вооружение и другие игроки. Наиболее яркий пример — компания «Евросеть», которая планирует расширяться в ряде стран СНГ под брэндом «Техмаркета», приобретенного в прошлом году. Активнее стал прибегать к франчайзингу в прошедшем году и «Беталинк», который ранее предпочитал строить лишь собственные салоны. Эти примечательные факты в очередной раз свидетельствует о том, что франчайзинговую модель развития нельзя сбрасывать со счетов.

Франчайзинг: быстро и с минимальными затратами

В условиях значительного развития вертикально интегрированных сетей и необходимости поддержания на данном этапе состояния рынка высоких темпов роста, выбор франчайзинговой схемы работы, казалось бы, выглядит наиболее разумным. Это позволяет сформировать устойчивый канал сбыта товара, а также занять необходимую долю рынка с наименьшими инвестиционными затратами. Вместе с тем, для открытия собственного магазина нужно в среднем $30-50 тыс. Помимо этого необходимо изучить рынок региона, организовать управленческую структуру, выбрать место, изучить кадровый потенциал и еще множество специфических, свойственных именно этому региону особенностей. Местные игроки, как правило, обладают необходимыми знаниями и опытом. В результате сотрудничество с локальными компаниями по программе франчайзинга позволяет снизить временные и финансовые затраты при освоении региональных рынков.

Франчайзинг упрощает федеральным компаниям выход в регион, где активно работает несколько собственных крупных сетей: они имеют разветвленную сеть, отлаженные контакты с поставщиками и сотовыми операторами. Успешный «франчайзинговый» вход сулит заметное увеличение рыночной доли. Так, «Дивизиону», по собственным оценкам, удалось фактически удвоить в 2005 году свою долю на рынке Самары (20 салонов) — с 6-8% до 14%.

Работа по этой схеме выгодна федеральным сетям, так как она позволяет достаточно быстро повысить узнаваемость брэнда с минимальными затратами. Вместе с тем, партнер-франчайзи получает повышение рентабельности своих торговых точек и мощный маркетинговый инструментарий, доступный головной компании. В «Дивизионе» отмечают, что операционная рентабельность розничного представительства в результате работы по франчайзинговой схеме увеличивается на 60-65% по сравнению с «дикой» торговой точкой. «Диксис» приводит еще более оптимистичные показатели — рост в 1,5-2 раза, поясняя это трансляцией условий производителей на своих партнеров.

«В сфере мобильного ритейла работа по этому принципу — это весьма быстрый и экономически выгодный способ развития розничной сети брэнда. Кроме того, франчайзинговая сеть создается еще и для того, чтобы построить развитую и надежную систему сбыта телефонов, которые франчайзор покупает крупным оптом. В этом основное отличие от других сфер бизнеса, где за франшизу получают роялти, проценты от прибыли и т.д.», — считает Алексей Абрахманов, пресс-служба компании "Беталинк".

Сеть, которая может рухнуть

Вместе с тем, работа по франчайзинговой схеме имеет и свои подводные камни для обеих сторон. Со стороны партнера-франчайзи нередко можно услышать опасения, что, перейдя под другую торговую марку, он полностью потеряет самостоятельность и свое «лицо». Впрочем, в «Диксисе» считают, что у компаний, принимающих решение сотрудничать по программе франчайзинга, собственного «лица» в контексте «бренда» зачастую нет. «Мало кто из наших сегодняшних партнеров в силу различных обстоятельств занимался таким процессом как брендинг. Поэтому, получив возможность использовать бренд DIXIS, они приобрели собственное «лицо» как представители федеральной сети», — отмечают в компании.

Основная опасность для «федералов», использующих франчайзинговую программу, заключается в потенциальной возможности появления недобросовестного партнера, который может резко снизить репутацию брэнда своей деятельностью. Федеральные сети пытаются уменьшить эти риски путем введения единой отчетной политики и информационной структуры.

Кроме того, не исключен вариант, что партнеры могут воспользоваться другими поставками, в том числе и «серыми», а также скрыть объем продаж и занизить взнос своему франчайзеру. Риски, связанные с переходом компаний от одного контрагента к другому, весьма высоки, и такие случаи встречаются довольно часто. Нередко встречается практика заключения договоров по франчайзингу в одном городе сразу с несколькими компаниями. Наконец, в России отсутствует юридическая основа франчайзингового взаимодействия.

К существенным минусам мобильного франчайзинга в России в «Беталинке» относят и сложности управления разветвленной розничной сетью, состоящую из сотен маленьких магазинов в разных регионах, не принадлежащих напрямую владельцу брэнда. Каждый владелец пытается делать свой бизнес по своим правилам, в результате чего нарушается управляемость единой сети. В результате позиции брэнда на рынке могут быть сильно подорваны. Чтобы избежать подобных проблем, в «Беталинке», например, разрабатывают специальные тренинги и программы семинаров для своих франчайзи.

Стоит также отметить, что приверженцы «чистой» модели франчайзинга очень редко декларируют свои обороты, а тем более чистую прибыль. Хотя выручка, в принципе, может быть довольно большой, вряд ли то же скажешь о прибыли.

«Франчайзинг на рынке сотового ритейла исторически шел "от опта" — это, прежде всего, канал сбыта. На нем практически ничего не зарабатывается — только прибыль от проданных телефонов плюс небольшие роялти. И оборот франчайзи в общий оборот компании, как правило, не включается (как, например, делает «Пятерочка»). Основной доход приносит собственная розница», — уверены в «Диксис».

По мнению приверженцев «чистого» франчайзинга, он обеспечивает более высокую динамику и гибкость работы. В свою очередь, его противники утверждают, что такая сеть может в любой момент рухнуть.

Синергетический эффект

Несмотря на указанные выше недостатки франчайзинговой модели, в целом «федералы» оценивают ее положительно. Особенно — приверженцы смешанной модели, которая предполагает наличие собственных торговых точек. Так, в «Диксис» утверждают, что франчайзинг позволил компании увеличить свою долю рынка, получить устойчивые каналы сбыта сотовых телефонов и цифровой техники и обеспечить присутствие брэнда в самых отдаленных городах России.

«Собственная розница, кроме заработка, несет в себе основной потенциал в виде рыночной капитализации, — объясняет руководитель службы по связям с общественностью группы компаний «Диксис» Татьяна Москалева. — Помимо этого, использование подобной комбинированной схемы освоения регионов позволяет нам более оптимально и эффективно распоряжаться собственными и заемными средствами».

По ее словам «симбиоз двух путей развития дает каждому из партнеров дополнительные преимущества. Наличие собственной розничной сети у франчайзора — это большой плюс в глазах потенциальных партнеров. На ней отрабатываются все технологии ведения бизнеса, начиная от покупки канцтоваров и заканчивая продажей товара и подведением итогов деятельности. И все это, без малейших ремарок и изъятий передается франчайзинговым партнерам, утверждает Татьяна Москалева.

Порядок распределения доходов и прибыли между головной компанией и партнерами-франчайзи в регионах полностью регламентируется франчайзинговым договором. Стоимость франшизы складывается из двух составляющих — паушального взноса («входной билет») и ежемесячных роялти. Паушальные взносы, как правило, невелики, а у некоторых франчайзоров, например, у «Дивизиона» вообще отсутствуют. У «Диксиса» свое мнение по этому поводу — там считают, что брэнд компании все-таки имеет определенную стоимость, и поэтому берут небольшой паушальный взнос, сумма которого определяется индивидуально. Роялти также невысоки — их размер в «Диксисе» рассчитывается в зависимости от объема закупок франчайзи у франчайзора: чем больше закупки, тем меньше роялти. Условия франчайзинга для всех региональных партнеров компании «Дивизион» одинаковы. Роялти с одного салона составляют, как правило, от нескольких сотен долларов до $1000 в год. Переоснащение одного салона (если оно требуется) в зависимости от оборудования стоит от $2 000 до $15 000.

Различны и подходы франчайзоров по отношению к закупкам. Так, «Дивизион» не выдвигает жестких требований по осуществлению закупок только в своей структуре, предлагая при этом такие условия, что обычно региональному игроку выгодно закупаться в головной компании. Кроме того, в этом случае появляется возможность использовать различные ресурсы головной компании. Это и выбор способа оплаты товара, и инструменты потребительского кредитования. «Диксис» выдвигает более жесткие требования к своим партнерам. Ответственность за реализацию через франчайзинговую сеть «Диксис» не легализованного в России оборудования оговорена в договоре коммерческой концессии с последствиями вплоть до расторжения отношений. «Нашим партнерам незачем занижать объемы продаж. Чем они выше, тем ниже платежи. Данная схема работы также прописана в договоре коммерческой концессии», — отмечают в «Диксис».

Виталий Солонин / CNews Analytics