При поддержке

Павел Караулов: Российским сотовым дилерам следует опасаться западных розничных операторов

Интервью CNews дал Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION.

Павел Караулов: Думаю, что 2004 год характеризуется наметившимися тенденциями к насыщению рынка. Первый «звоночек» такого рода раздался, безусловно, в Москве. Подтверждает этот тезис сравнение уровня проникновения мобильной связи, например, Германии (67%) и российской столицы. В  Москве, эта цифра уже превысила 80%.

Еще один существенный момент. Ценовые войны на рынке мобильной связи уже приобрели характер реальной битвы с реальными же жертвами. Многие компании либо прекратили свое существование, либо существенно трансформировались, делая ставки на другие области бизнеса или стремясь к этому.

Следующая тенденция — это существенная диверсификация, в том числе — в силу существенного снижения вознаграждений, поступающих от операторов. Сотовые салоны постепенно превратились в магазины, представляющие широкий спектр цифровой продукции. Интересно, что эта концепция согласуется с изначально разработанной нашей компанией еще в начале 2003 года стратегией — наш бренд DIVIZION — это Digital Vision, цифровые технологии.

И последний момент, который мне бы хотелось отметить, касается финансов. Сейчас сотовые дилеры начали предоставлять массу новых услуг в области финансов — как конечным потребителям, так и бизнесу в целом. Это и  финансирование с участием третьих компаний, и привлечение средств с более широким спектром финансовых инструментов, и расширенная линейка кредитных продуктов, и факторинг, и розничное кредитование.

Павел Караулов: Это тенденция, существенно сказавшаяся на  рынке акционерного капитала, который в России уже почти сформировался. Разумеется, факт возникновения налоговых претензий не может не нести отрицательных последствий, в том числе — и для нашего бизнеса. Самое прямое и  непосредственное влияние оказывает очень простая вещь: если компания теряет капитализацию, лишается возможностей финансирования (а западные инвесторы уже фактически отвернулись от этих компаний), то инвестирование в развитие сети для нее невозможно. А инвестиции — это единственный конкурентный механизм, который позволил бы развивать сети сотовых операторов, и связанный ними бизнес.

Отмечу, что для группы компаний DIVIZION региональный бизнес составляет от 70 до 80%. И это происходит там, где уровень проникновения сотовых операторов, еще не достиг масштабов, характерных для центральных регионов. Теперь же, поскольку инвестиций операторов не будет, то не будет и развития сетей в регионах, и наши возможности продаж существенно сократятся. Но все-таки мне не хотелось бы быть пессимистом.

В случае «ВымпелКома» случившееся — это прецедент, который, в  отличие от ЮКОСа, вызвал резонанс в бизнесе всех компаний, а не отдельно взятого нефтяного монстра. Последствия, безусловно, коснутся и инвестиционных возможностей России в целом, и кредитного рейтинга компаний, работающих на  российском рынке, и непосредственно нашей отрасли.

Павел Караулов: Важно, что на рынке происходит переход от  технологии box moving (передвижение коробок) к технологии, которая подразумевает value addition, предоставление дополнительных услуг как участвующим в цепочке поставок звеньям, так и конечному потребителю, который приходит в магазин. Безусловная тенденция — это осознание многими компаниями диктата конечного потребителя. Поведение конечного покупателя, в том числе — и регионального, является определяющим для всего бизнеса в целом.

Если говорить о продажах крупных партий телефонов дистрибьюторским или мелкооптовым компаниям, то мы фактически столкнулись с тем, что стоимость канала продаж в целом составляет от 8 до 15% цены телефона. Эта сумма либо делится между двумя-тремя игроками, либо является основой, на которой работает одна компания или союз компаний, делающих всю эту цепочку абсолютно прозрачной друг для друга.

В первом случае очевидные преимущества налицо, но есть и риски. Если они превысят те проценты, которые получает бизнес, то сам бизнес становится невозможным. Поэтому группа компаний DIVIZION в качестве своей стратегии выбрала второе направление. Мы выстраиваем бизнес в содружестве с теми партнерами, с  которыми у нас исторически сложились хорошие отношениям, и с нашими региональными клиентами. Они помогают нам развивать наш бизнес, дополняя наши возможности продвижения единой торговой марки своими знаниями и умением продавать товар людям, рядом с которыми они живут, и для которых DIVIZION не  будет звучать как нечто стороннее, неприемлемое.

Павел Караулов: По мнению аналитиков DIVIZION, рынок сейчас приближается к точке насыщения, и возможности по вхождению на этот рынок существенно ограничены теми конкурентными барьерами, которые успели построить действующие сегодня на рынке игроки. Прежде всего, это определенные сложившиеся отношения и понимание бизнеса. Но самое главное — это наличие действующей и  развивающейся клиентской базы, понимание того, как она сегментируется и каким образом эти сегменты можно конвертировать в лояльных, работающих с тобой покупателей.

Примером такой работы могут служить маркетинговые мероприятия федерального масштаба, которые мы проводим с нашими партнерами, работающими под единой торговой маркой DIVIZION. Наличие опыта, знаний и возможности работы с  региональными представителями — это одно из важных конкурентных преимуществ. Российским сотовым дилерам, как мне кажется, нужно опасаться и взвешенно относиться к попыткам западных розничных операторов, обладающих таким преимуществом, как дешевый капитал, использовать опыт, накопленный существующими компаниями.

Павел Караулов: В последнем отчете IDC приводились цифры по  средней стоимости сотовых телефонов, которые несколько расходятся с нашими. По  данным аналитиков DIVIZION, лидерами 2004 года были две модели: Motorola С200 — как самый демократичный телефон, позволивший многим людям в регионах впервые «мобилизоваться» наименее затратным способом. Второй в этом же ценовом сегменте — Siemens А52. Но, несмотря на то, что лидерами стали простые доступные телефоны, популярность таких моделей, как Motorola С350, Samsung С100 и С110  позволяет с уверенностью говорить о том, что формируется спрос на более дорогие, более функциональные и красивые модели. И названные мною телефоны, находясь на  втором месте, лишь немного уступают лидерам продаж. В четвертом квартале лидером стала уже Motorola С650, пришедшая на смену Motorola С350.

Многие аналитики прогнозировали переход к другим ценовым категориям с точки зрения спроса. Такая тенденция на рынке есть. Тем не менее, лидерами по количеству проданных телефонов по-прежнему остаются достаточно доступные, демократичные модели, которые, в том числе, дают зеленый свет региональному развитию сотовых дилеров. Поскольку мы ведем аналитику по  регионам, отмечу также любопытный факт: в разных регионах пользуются большим спросом различные бренды. Например, телефоны Samsung, по  нашим данным, достаточно популярны в Сибири, на Урале же доминируют Motorola и  Siemens.

Павел Караулов: Есть несколько технологий бизнеса. Одна из  них — skimming milk-cream, «снимаем сливки», и многие компании ее успешно используют. Есть продукция, которая позволяет выстраивать собственное имя, значимость и рентабельность за счет определенного объема продаж. Тем не менее, основной заработок лежит совершенно в иной ценовой нише: это либо дорогостоящие модели, либо новинки.

К сожалению, в России имеется определенная специфика отрасли связи. Это необходимость наличия регулируемых государством документов, сертификатов на продаваемую технику, которые являются обязательным условием для продажи того или иного оборудования. Мы не продаем «серые» аппараты, а значит — не применяем технологию skimming. Хотя нам, безусловно, хотелось бы продавать самые свежие новинки.

Павел Караулов: Мы выбрали франчайзинговую модель, которая, с нашей точки зрения, является инновационной и не конфликтует с интересами местных розничных операторов. Наоборот, эта модель достраивает их бизнес и дает возможность многим розничным операторам, которые уже окрепли, наравне бороться с  сетями федерального масштаба, используя единый бренд DIVIZION.

Исходя из этой модели, мы выстроили достаточно агрессивные планы по конвертации существующих сетей в сеть DIVIZION. Имея сегодня более 100  розничных салонов, которые выступают под торговой маркой DIVIZION, мы  рассчитываем до конца 2005 года довести эту цифру минимум до 600. По нашим оценкам, сегодня мы удерживаем в среднем по России от 12 до 15% рынка.

Павел Караулов: Мы возлагаем достаточно большие надежды на  интернет. Они связаны и с интернет-торговлей как таковой, и с действием интернет-порталов и сайтов электронной коммерции, нацеленных на розничного покупателя. На сегодня наши надежды на интернет отчасти оправдались. Изначально у нас было выделено три подосновы: интернет, экстранет и интранет (позволяющий нашим удаленные центрам распределения и собственным розничные точкам иметь возможность получения и предоставления необходимой информации). Сегодня многие люди на местах уже преодолевают в себе желание позвонить по телефону и  пообщаться с конкретными людьми, предпочитая звонку общение посредством интернета. Печатное издание — каталог «ДИВИЗИОН», которое мы выпускаем, существенно дополняет наши первоначальные планы работать только через интернет-портал.

Что касается отношений B2B, то здесь мы выстраиваем характерную для Запада и достаточно инновационную для России интернет- площадку, которая позволяла бы эффективно осуществлять все процессы взаимодействия между двумя компаниями. А в случае интеграции компаний под одним брендом позволяет выстраивать эти отношения максимально прозрачно, эффективно и оперативно. Это касается, прежде всего, товарного направления. Мы хотим прогнозировать, что будет продаваться, закупаться в конкретном регионе, в определенное время и по определенной цене. Хотим понять, какого рода активность необходима, чтобы наш прогноз оправдался, разобраться в том, какова ситуация с персоналом в регионах, как его обучать и тестировать.

Важно также информировать наших партнеров об аналитических, рыночных, продуктовых тенденциях, о новых моделях и технологиях, тех или иных маркетинговых инициативах. Весь этот информационный поток мы выстраиваем и  направляем при помощи интернет-каналов. Здесь, на мой взгляд, перспектив очень много, и мы стараемся ими воспользоваться.

Павел Караулов: Стратегическая цель компании не может стоять в стороне от финансовой, коммерческой цели. Поэтому, в первую очередь, мы  ориентированы на то, чтобы упрочить и развить свое присутствие с точки зрения своей рыночной доли. Наша стратегическая цель — 15–20%-ая доля российского рынка, повышение узнаваемости нашего бренда, расширение присутствия DIVIZION, прежде всего в регионах. Есть, конечно, более практические цели, которые связаны с развитием и диверсификацией бизнеса. Мы стараемся снижать риски, становиться более понятными, прозрачными, инвестиционно привлекательными для тех, кто работает в нашей отрасли.

И, конечно же, в наших планах — выстраивание инновационных конкурентных преимуществ. Одна из ключевых инновационных тенденций по управлению компанией — матричная структура, когда мы с минимальной численностью персонала пытаемся покрыть максимальную функциональность.

Павел Караулов: Цифры, которые приводились аналитиками в  начале 2004 года — это 25–35 млн. трубок, проданных на российском рынке. На  сегодняшний день пессимизм в данной связи присутствует. И оценки были скорректированы до уровня 22–24 млн. Однако некоторые аналитики настаивают на  цифре 28–30 млн. Наши оценки на 2005 год не отличаются излишним оптимизмом — в  силу постепенно нарастающего уровня насыщения по оборудованию (в том числе — и в регионах).

По нашим данным, рост рынка в 2005 году составит 10% (по данным IDC -30%). Мы так считаем, поскольку рынок уже переходит к состоянию насыщения. Это немного противоречит исследованиям Mobile Research Group и IDC, которые считают, что насыщение рынка в России произойдет лишь к 2007–2008 году. Я буду очень рад, если столь оптимистичные прогнозы сбудутся. Но, по нашему мнению, 2005 год существенно приблизит Россию к насыщению, оставив, быть может, еще один год для небольшой динамики. Затем последует небольшое снижение (что наблюдалось на Западе по мере приближения проникновения к 60%-ой отметке), которое затем сменится «спокойной» конкурентной борьбой.

Павел Караулов: Любое завоевание, развитие, переход на  новые технологии, на уже довольно популярную 3G архитектуру и технологию, требует существенных инвестиций. При сокращении таких возможностей этот самый динамичный, самый быстрый к поступлению инвестиционный поток для компаний оказывается фактически обрубленным. И это существенная угроза для развития, для нарастания абонентской базы и для того чтобы наш бизнес развивался.

По оценкам аналитической службы группы компаний DIVIZION, сокращение прироста, которое мы можем отслеживать на продажах по нашим салонам в регионах, уже наблюдается. И это лишь отголоски происходящих на рынке событий. Они могут либо породить резонансное явление, либо так и остаться отголосками, на что хочется рассчитывать. В любом случае, монополизм в этой области не приемлем. От  этого пострадают все.

CNews: Спасибо.