Выбор ИТ-решения — серьезная и достаточно рискованная процедура для любого рода организаций. Комплексная оценка выбираемой технологии, с учетом ее будущей эффективности, является необходимым требованием для любого ИТ-проекта. Госсектор, с его специфическими управленческими процедурами и стратегиями, представляет собой достаточно непростую среду как для ИТ-специалистов, так и для руководителей, принимающих решения об инвестировании в ИТ. Исходя из опыта многолетней работы с госструктурами, американский центр правительственных технологий (Center for Technology in Government) предлагает некоторые рекомендации относительно адекватных подходов к ИТ-проектам в госсекторе, а также возможных способов минимизации рисков.
Выбор инновационных высокотехнологичных решений в принципе является сложным, ответственным и дорогостоящим мероприятием. По данным американского Центра правительственных технологий, статистика провалов ИТ-проектов в госсекторе в среднем составляет порядка 50–80% от общего числа. Причина неудач, по мнению экспертов, как правило, кроется в неадекватной оценке сложности решения, а также в отсутствии полноценного осознания того влияния, которое новая технология будет оказывать на все аспекты работы организации. В этой связи, чтобы максимально сократить риск провала проекта, в первую очередь необходимо взять на вооружение отработанные методы оценки ИТ-решения перед принятием решения об инвестировании средств.
Специалисты выделяют 3 шага в минимизации рисков при принятии стратегических решений относительно инвестиций в ИТ:
глубокое понимание проблем, которые предстоит решить за счет внедрения новой технологии;
определение и детальный анализ всех возможных путей решения проблемы;
оценка результатов уже апробированных на рынке решений, в контексте специфических корпоративных задач и целей.
Провал ИТ-проекта неизбежен, в случае если ставятся нереалистичные или труднодостижимые задачи. Риск провала велик, если в рамках организации нет четкой унификации потребностей всех подразделений. Вместе с тем, ясно, что оптимальное решение можно выбрать только в результате сопоставления ряда аналогичных вариантов, для выявления которых необходимо провести определенное исследование рынка.
При всей уникальности каждого из ИТ-проектов, тем более в госсекторе, для всех них можно выделить ряд общих моментов. Перед началом любого проекта необходимо четко осознавать масштаб существующих проблем и степени их влияния на организационные процессы. При этом критически важно понять, насколько их решение будет менять текущий рабочий процесс. Ошибочно принято считать, что правильно подобранная технология позволит решить все проблемы единовременно. Здесь необходимо выделить в первую очередь критические моменты — и первоочередные задачи, а также провести квалифицированный анализ рисков. В процессе постановки задач и формулирования требований часто крайне мало внимания уделяется вопросу распределения временных и кадровых ресурсов, что может оказаться фактором торможения уже на первых стадиях запуска проекта. Вообще необходимо выявить все возможные внутренние и внешние препятствия в рамках проекта и соотнести их с потребностями, ресурсами и ожиданиями. Каждая из выделенных групп препятствий должна учитываться при определении размера инвестиций в конкретное ИТ-решение.
Фокус любой ИТ-инициативы должен быть направлен на бизнес-процессы организации в целом, а не на технологию саму по себе. Даже самая оптимально подобранная технология не сможет «улучшить» устаревшую организационную политику, некорректные методы управления и плохо организованный документооборот.
Стандартные ошибки при планировании инвестиций в ИТ
Эксперты в области правительственных технологий выделяют две глобальные ошибки, совершаемых чиновниками, ответственными за бюджетирование того или иного ИТ-проекта:
во-первых, они могут ошибиться в выборе технологии;
во-вторых, они могут неправильно внедрять адекватно подобранное решение.
Эти две «фатальные», в конечном счете, ошибки формируются из ряда мелких недочетов в ходе работы, например:
инвестиции в ИТ-решение начинаются до того, как к нему сформулированы базовые требования;
система разрабатывается без привлечения к этому процессу ее будущих пользователей;
система разрабатывается без учета реальных условий работы;
система разрабатывается без учета работы других систем;
в бюджет не закладываются стоимость «доводки» решения после внедрения.
Часто при внедрении решения не учитываются такие побочные внешние факторы, как ограничение кадровых ресурсов, изменение бизнес-циклов, быстрое изменение технологий, изменение конкурентных приоритетов, и глобально — изменение политической ситуации. Характерно, что именно в госсекторе наиболее часты прецеденты отказа организаций от начатых ИТ-проектов, при обнаружении, что предпринятые инициативы очевидно не покрывают поставленных задач.
В «черный» список потенциальных рисков ошибочных инвестиций входят следующие факторы:
1. Нереалистичные ожидания от проекта
Излишне оптимистичные прогнозы относительно перспектив проекта могут привести как к некоторому недопониманию его задач, так и разочарованию в его результатах. Необходимо на всех уровнях ставить реалистичные цели и прийти к общему, в рамках организации, пониманию его потенциальных преимуществ, а также финансовых и организационных затрат.
Экспертный анализ методов работы государственных организаций по всему миру обнаруживает, что нередки случаи замораживания проектов вследствие обнаружения нереалистичности прогнозов относительно скорости их разворачивания, объема привлекаемой рабочей силы, объемов затрат, а также масштабов предстоящего обучения персонала работе с новыми технологиями.
2. Недостаточная поддержка руководства
Также как и в практике корпораций в ходе реализации ИТ-проекта критически необходима его поддержка со стороны высших чинов ведомства.
3. Ошибки в оценке и перестройке бизнес-процессов
Специалисты утверждают, что внедрение новых технологий с целью автоматизации старых методов построения бизнес-процессов является самой распространенной ошибкой. Безусловно, перед тем как планировать инвестиции в новые ИТ-решения, необходимо пересмотреть существующие бизнес-процессы с точки зрения их адекватности потенциально прогрессивным методам работы. Многие организации — или, сузим, многие чиновники государственных ведомств — расценивают подобный аудит лишней тратой времени и ресурсов. Однако пропуск этого «шага» чреват серьезными проблемами как в процессе внедрения решения, так и по его завершению. Автоматизация процессов «как есть» часто приводит к тому, что в результате система не покрывает бизнес-потребностей организации, либо получается слишком дорогой для существующего уровня производительности.
4. Несоответствие целей организации и задач проекта
Задача любого ИТ-проекта в первую очередь должна состоять в содействии общим целям организации. Как правило, они сводятся к оптимизации процессов обслуживания клиентов, сокращения времени ведения учета, повышения оперативности транзакций, увеличению оборота, сокращению время принятия решения. В противном случае технология будет развиваться самостоятельно, не оказывая как такового влияния на реальную работу организации.
5. Невозможность оценить преимущества и недостатки новой технологии
Информационные технологии являются в высшей степени подверженной постоянным изменениям средой. Процесс постоянного обновления технологий достаточно сложно контролировать, но этот фактор необходимо учитывать при выборе системы. Новая технология должна работать в тандеме с другими решениями или интегрироваться в уже используемую систему.
6. Излишняя амбициозность проекта
Уровни сложностей в реализации правительственных ИТ-инициатив
Многие госорганизации склонны к масштабным инициативам, в том числе и в области ИТ. Тем не менее, особо крупные ИТ-проекты, рассчитанные на длительные сроки, достаточно часто проваливаются. В ходе их реализации могут возникнуть задержки, непредвиденные осложнения, а также провалы в бюджетировании или управлении. С целью предотвращения подобных ситуаций, эксперты рекомендуют помодульное внедрение, а также построение систем по стандартным технологиям, с учетом уже апробированных методологий.
В целом же госсектор сталкивается со значительно большими проблемами, чем любые другие секторы, в процессе выбора и успешного внедрения новых технологий. Данный сегмент рынка особенно проблематичен для ИТ-менеджеров в силу специфики свойственных ему методов управления и организации процессов. И в первую очередь серьезную проблему здесь представляет всевозможные бюрократические и юридические проволочки в рамках ведения крупномасштабных проектов. Помимо подобного рода организационных рисков для ИТ-проектов в госсекторе также выделяют риски операционные и технические.
Специфические риски ИТ-проектов в госсекторе
1. Ограниченные возможности процесса принятия решений
Для госсектора в целом характерна разветвленная, и часто весьма запутанная система распределения полномочий в области принятия решений. Серьезным тормозящим фактором, помимо юридических и экономических ограничений, здесь также оказываются ограничения на уровне менеджмента. В результате, пресловутая «неповоротливость» госструктур не позволяет оперативно принимать решения в рамках управления ИТ-проектом, что часто является критичным фактором успеха его развертывания в быстро изменяющихся условиях технологической среды.
2. Конкурирующие цели
Достаточно часто в рамках правительственных инициатив происходит столкновение целей и задач самого различного характера. Свои ожидания от проектов или требования к ним одновременно формулируют такие заинтересованные участники, как исполнители и руководители проектов, поставщики услуг, собственно, клиенты и налогоплательщики.
3. Годовые бюджеты
Процесс внедрения инновационных решений в рамках правительственных структур затрудняется ввиду неуверенности в долгосрочной перспективе сохранения существующего объема ресурсов, выделяемых на проекты. Большинство госбюджетов ориентированы на годичный цикл, при том, что компании-поставщики, как правило, строят свои стратегические планы на 3–5-летний период. Особенности планирования бюджетов госструктур несколько затрудняют планирование долгосрочных проектов. Нередки случаи, когда фонды, выделяемые на проект в первый год реализации, в дальнейшем не сохранялись.
4. Проблемы с поставками
Решения о внедрении новых технологий рамках той или иной госструктуры принимается по результатам тендеров. Данный процесс часто оказывается затяжным, в силу различных проблем и задержек, связанных с длительными переговорами или опротестованиями результатов тендеров. В результате реальная работа над контрактом может отложиться на месяцы, а иногда даже на годы. Пока ведутся тяжбы, проекты получают малую поддержку, а запросы на поставки — минимальный приоритет.
5. Недостаточная интеграция с уже внедренными решениями
Правительственные программы и инициативы, как правило, получают разрозненное финансирование и контролируются независимо. В этой связи очевидны сложности в процессе координации не интегрированных (или плохо интегрированных) программ.
6. Публичность проектов
В силу публичности практически всех правительственных инициатив, провал какого-либо инновационного проекта предполагает не только денежные потери заказчика, но и нанесение урона репутации поставщика, за счет получаемой огласки.
Анализ и оценка рисков любой ИТ-инициативы в рамках госсектора представляет собой чрезвычайную важность потому, что результат внедрения будет оказывать непосредственное влияние на население страны. Это относится, в первую очередь, к сложным, дорогостоящим ИТ-проектам в таких сферах, как здравоохранение (например, система выдачи детских или инвалидных пособий) или авиаперевозки (системы обеспечения безопасности полетов).
Как сделать мудрый ИТ-выбор
На первой стадии процесса принятия решения (см. Фаза 1) необходимо комплексно подойти к осознанию проблемы и того контекста, в котором она реализуется. Здесь необходимо четко сформулировать цели, выявить все возможные факторы влияния и провести анализ потребностей всех заинтересованных в проекте сторон. Четкое понимание стратегии дальнейшего развития строится на основе детального планирования и прогнозирования, а также фокусирования задач.
На второй стадии (см. Фаза 2) изучаются все возможные варианты решений сформулированной проблемы, с учетом предыдущего опыта аналогичных инвестиций и постановки схожих задач. Здесь необходимо, опираясь на опыт лучших из существующих практик, рассмотреть все достойные альтернативы и соотнеся выгоды с затратами и сложностями проекта, выявить оптимальное решение.
На заключительной стадии сопоставления всех альтернативных решений (Фаза 3) в первую очередь необходимо сопоставить их риски — технологические и экономические. В контексте анализа рисков следует еще раз произвести оценку затрат, с учетом опыта аналогичных проектов.
Результаты всех этапов проделанной аналитической работы необходимо представить в виде бизнес-плана, где помимо собранной информации необходимо указать «узкие места» проекта и дать определенные рекомендации, с учетом того влияния, которое внедряемое решение будет оказывать на работу организации в целом.
Как не ошибиться в решении по ИТ-инвестициям?
Провести совещание с рабочей группой, с целью выявления потребностей и ожиданий всех подразделений в связи с проектом и прихода к консенсусу, в случае несовпадении отдельных интересов.
Сформулировать и структурировать цели, четко расписать ответственность каждого участника проекта за соответствующие задачи, чтобы определить практическую достижимость каждой из них.
Привлечь к проекту будущих пользователей системы, с тем чтобы максимально избежать ошибок на стадии разработки и адаптировать систему под конкретные условия работы.
Сформулировать ключевые вопросы проекта, с целью выявления «узких мест», и получить необходимую консультацию у эксперта. Многие правительственные чиновники с готовностью делятся как позитивным, так и негативным опытом в области реализации своих инициатив.
Изучение всех альтернатив с целью сопоставления затрат и выгод, анализ опыта предыдущих проектов в контексте специфики поставленных задач
Сергей Анисимов: При «надведомственном» управлении ведомственной автоматизацией расходы на ИТ могут быть в разы меньше, а эффективность эксплуатации — в разы больше
Свой взгляд на ход информатизации в органах государственной власти в России в интервью CNews.ru высказал Сергей Анисимов, генеральный директор компании «Стинс Коман».
CNews.ru: По официальным данным подавляющая часть затрат государства на ИТ приходится на закупку аппаратных средств. Когда, по вашим оценкам, следует ожидать заметного роста доли ПО и услуг в ИТ-проектах, реализуемых по заказу государственных органов? Когда закончится первичный этап информатизации?
Сергей Анисимов: Общей статистикой в части соотношения программных и аппаратных средств в затратах государства на ИТ не владею, однако могу сказать, что в ряде ведомств, с деятельностью которых мне пришлось познакомиться, закупка аппаратных средств в ценовом выражении, действительно, преобладает. Эта оценка, по моему мнению, отражает следующие тенденции: во-первых, большинство государственных структур начинает автоматизацию с закупки техники и лишь позднее приходит к выводу, что для эффективного управления отраслью необходима система; во-вторых, даже в тех случаях, когда процесс построен правильно, консалтинговые и проектные работы явно недооценены. Таким образом, тем раньше будет расти доля программного обеспечения, чем раньше возникнет понимание необходимости системного управления, которое подразумевает использование таких инструментов как статистика, анализ, прогнозирование, обоснованные решения и пр.
Свой взгляд на ход информатизации в органах государственной власти в России в интервью CNews.ru высказал Сергей Анисимов, генеральный директор компании «Стинс Коман».
